Это концепция описывающая разнообразие предложения что тесно связано с сегментацией рынка

Стратегия дифференциации

dark fb.4725bc4eebdb65ca23e89e212ea8a0ea dark vk.71a586ff1b2903f7f61b0a284beb079f dark twitter.51e15b08a51bdf794f88684782916cc0 dark odnoklas.810a90026299a2be30475bf15c20af5b

caret left.c509a6ae019403bf80f96bff00cd87cd

caret right.6696d877b5de329b9afe170140b9f935

Термин «дифференциация» широко применяется как в области стратегического менеджмента, так и в об­ласти маркетинга.

Дифференциация — это концепция, описывающая разнообразие пред­ложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает раз­нообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/ услугами одного производителя, ориентированными на разные рыноч­ные сегменты.

Основной целью каждой стратегии дифференциации является при­дание товару/услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т. п. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворе­ние, которое они получают при использовании товара, а также мини­мальные операционные издержки в течение всего срока его службы.

Полезность, удовлетворение потребителей — это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имид­жа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические факторы, когда покупатели вы­бирают поставщиков, которые предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг — «персонал первого ряда фирмы, т. е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов благодаря оказания услуг.

Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупа­теля, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна яв­ляться уникальность, которая ценится покупателем иза которую он готов платить цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создала постоянную группу покупателей в кон­кретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в данной отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сег­ментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. Выде­лим три основных подхода, используемых в стратегии дифференци­ации.

1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фир­мы-производителя (повышенная надежность, качество, энерго­сбережение, экологичность и т. п.).

2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, допол­няемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.).

3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения по­купателя (подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни ит. п.).

Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться: в самой продукции; в услугах; в персонале; в имидже марки.

По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.

Инновационная стратегия дифференциации — это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций имодификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия иразвивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей. Реальная дифференциация характернав большей степени для рынка товаров производственного назначе­ния, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.

640 1

В то же время следует отметить, что приоритетным становится не инвестирование огромных сумм в научные исследования и конструк­торские разработки. В настоящее время фирмы в большей степени ориентируются на небольшие постепенные усовершенствования, ин­новации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании.

В современной рыночной среде происходит определенное стирание различий между товарами разных компаний. Таким образом, прихо­дится отказываться от идеи о том, что основой конкурентоспособности является товар. В таких условиях ключевым фактором поддержания конкурентного преимущества становятся отличительные особенности нематериального характера. Необходима стратегия, основанная на поддержке и подкреплении товара.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достиже­ние конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, ас его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга-почтой и т. п.); размещением, продви­жением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), тор­говой маркой, которая создает особенный имидж.

Условия успешной дифференциации:

• отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т. е. преобладает неценовая конкуренция;

• цена, приемлемая для рынка, должна быть больше издержек на производство и поддержание элемента дифференциации;

• фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспро­извести;

• наличие ряда успешных товарных марок;

• если элемент дифференциации малозаметен и не признан рын­ком, фирма должна добиться его известности.

При успешной дифференциации фирма добивается большей рента­бельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на эксклюзивный товар.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной силы» и защищает фирму от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым отрасле­вым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей марке ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рен­табельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное доверие клиентов защи­щают фирму от товаров-субститутов.

Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных ин­вестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практи­чески любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сто­рону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно данная стратегия до опре­деленной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по уровню себестоимости.

На пути к достижению отличительных преимуществ фирма может столкнуться со следующими трудностями:

• разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержка­ми становится столь большим, что сохранить конкурентное пре­имущество дифференцированной продукции оказывается прак­тически невозможным;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;

• в случае, если элемент дифференциации может быть легко ско­пирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью ве­роятности превратится в ценовую;

при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент;

• если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию,то повышение цены не приведет к повышению прибыли;

• восприятие покупателями дифференциации снижается под вли­янием имитаций, что характерно для зрелых отраслей;

• неопределенность перспектив продаж дифференцированного про­дукта.

Стратегия фокусирования (концентрации) это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий рыночный сегмент. Успешная стра­тегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целе­вом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стра­тегии низкой себестоимости, если требования покупателей сегмента в отно­шении цены товара отличны от требований остального рынка, и сфо­кусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся вспецифических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются кон­курентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, яв­ляются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея — сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность при­спосабливать свой товар кнуждам потребителей. Данное направление развития фирмы и достижение конкурентного преимущества также могут быть связаны с такими действиями, как концентрация на тех гео­графических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренеб­регает или на которых не способен добиться внутреннего или внешне­го конкурентного преимущества,

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил:

• концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;

• специфическая компетенция и способности фирмы создают вход­ные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;

• давление со стороны покупателей и поставщиков снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компе­тентными, конкурентами.

При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, ко­торый определяется тем, что конкуренты могут найти способ проник­новения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению кне­специализированным товарам конкурентов может стать слишком боль­шим, и с течением времени стираются различия в требованиях к спе­циализированному и стандартному товару.

Источник

5.3. Базовые деловые стратегии

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существен­ных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения мас­штаба конкуренции. Во-вторых, надо выбрать тип конкурентного пре­имущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответ­ственно, масштаб конкуренции, что предполагает обслуживание ши­рокого круга покупателей обработкой всего рынка или отдельного ры­ночного сегмента.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо отве­тить на следующие вопросы. Какому типу конкурентного преимуще­ства следует отдать предпочтение — внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уни­кальности продукции? Какое преимущество легче защитить на конк­ретном рынке? На эти вопросы фирма должна ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: клю­чевых факторов успеха для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам; отраслевых спе­цифических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребите­лей (рис. 5.5). Фирма, исходя из этой информации, может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в кон­кретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конку­рентов.

К ключевым факторам успеха (КФУ), влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

• технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;

• производственные: полное использование производственного эф­фекта масштаба и опыта, высокое качество производства, опти-

image031

мальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость;

• маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслужи­вания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, вы­сокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;

• управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внеш­ней среде, наличие управленческого опыта, умение быстро выво­дить товар на рынок со стадии НИОКР;

• прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгод­ное территориальное расположение, доступ к финансовым ресур­сам, умение защищать интеллектуальную собственность.

Следует учитывать, что КФУ различны для различных отраслей.

М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конку­рентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции [27] (рис. 5.6):

• стратегия лидерства по издержкам;

• стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Согласно модели М. Портера зависимость между долей рынка и рен­табельностью определяется эффективностью конкурентной стратегии и имеет и-образную форму (рис. 5.7).

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко скон­центрированную стратегию и фокусируя свои усилия на определенном рыночном сегменте, даже если ее общая доля на рынке незначительна.

Тип конкурентного преимущества

image032
Дифференциация
на дифференциации

Лидерство по издержкам

Этот вывод отличает модель М. Портера от стратегических следствий матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), которая будет рассмотрена позже.

Фирма, имеющая большую долю на рынке, может быть успешной в результате лидерства по издержкам или благодаря стратегии диф­ференциации. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по од­ному из трех направлений, может «завязнуть в болоте» (критическая область) и оказаться в чрезвычайно плохом стратегическом поло­жении.

Средне­отраслевая рентабель­ность

Критическая ‘ или лидерство область по издержкам

Рис. 5.7. Связь между рентабельностью и долей рынка

Следует учитывать, что превосходство в более низких издержках проявляется тогда, когда фирма предлагает продукцию среднеотрас­левого стандарта качества (рис. 5.8, а). В противном случае, если сни­жение себестоимости продукции сопряжено со снижением качества и делает ее малопривлекательной в глазах потребителей, низкокаче­ственную продукцию приходится реализовывать по цене ниже сред­неотраслевой, что перестает приносить дополнительную прибыль (рис. 5.8, б). Например, такая ситуация возможна при переходе на бо­лее дешевое и менее качественное сырье и материалы, привлечении к проведению работ низкоквалифицированного персонала и т. п.

Стратегия лидерства по издержкам. При выборе стратегии лидер­ства по издержкам фирма пренебрегает различиями в сегментах и обра­щается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром.

Рыночная цена

Прибыль
Прибыль

Полные издержки

Прибыль
Полные издержки
Полные издержки
Средняя фирма
Фирма-лидер по издержкам
б)
Рыночная цена
Прибыль

Полные издержки

Прибыль
Прибыль
Полные издержки

Фирма-лидер по издержкам

В центре внимания всей стратегии — создание внутреннего конку­рентного преимущества, которое может быть достигнуто более высо­кой производительностью и эффективной системой управления из­держками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурен­тов, издержках создает эффективную защиту против пяти конкурент­ных сил следующим образом:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны;

• покупатели не могут получить более выгодные предложения и та­ким образом осуществлять давление на снижение цены;

• защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в слу­чае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;

• низкие издержки являются высоким входным барьером для по­тенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.

Исходя из вышеизложенного следует, что первыми действия кон­курентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: ис­пользование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опы­та; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий техноло­гический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продук­ции массового спроса, когда возможности дифференциации ограни­чены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потре­бителей товара на другие велика.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек:

• методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;

• технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внут­ренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;

• из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат недостаточно внимания уделяется изменениям требований рынка.

Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам:

• чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаб­лению внимания фирмы к изменяющимся требованиям покупате­лей, что приводит к неспособности своевременно выявить необхо­димые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности;

• многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов;

• технологические изменения обесценивают инвестиции и пред­шествующий опыт как один из основных источников снижения издержек;

• инфляция издержек, снижающая разность в ценах, создает опас­ность со стороны конкурентов, применяющих дифференциацию продукции;

• в отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низких издержек значительно выше.

Стратегия дифференциации. Термин «дифференциация» широко применяется как в области стратегического менеджмента, так и в об­ласти маркетинга.

Дифференциация — это концепция, описывающая разнообразие пред­ложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает раз­нообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/ услугами одного производителя, ориентированными на разные рыноч­ные сегменты.

Основной целью каждой стратегии дифференциации является при­дание товару/услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т. п. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворе­ние, которое они получают при использовании товара, а также мини­мальные операционные издержки в течение всего срока его службы.

Полезность, удовлетворение потребителей — это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имид­жа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические факторы, когда покупатели вы­бирают поставщиков, которые предлагают им большую экономиче­скую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг — «персонал первого ряда» фирмы, т. е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов посредством оказания услуг.

Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупа­теля, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна яв­ляться уникальность, которая ценится покупателем и за которую он готов платить цену выше среднеотраслевой (рис. 5.8, а). В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создала постоянную группу покупателей в кон­кретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в данной отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сег­ментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. Выде­лим три основных подхода, используемых в стратегии дифференци­ации.

1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают сово­купные затраты покупателя по эксплуатации продукции фир­мы-производителя (повышенная надежность, качество, энерго­сбережение, экологичность и т. п.).

2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, допол­няемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.).

3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения по­купателя (подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни и т. п.).

Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться: в самой продукции; в услугах; в персонале; в имидже марки.

По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.

Инновационная стратегия дифференциации — это реальная диффе­ренциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей. Реальная дифференциация характер­на в большей степени для рынка товаров производственного назначе­ния, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.

В то же время следует отметить, что приоритетным становится не инвестирование огромных сумм в научные исследования и конструк­торские разработки. В настоящее время фирмы в большей степени ориентируются на небольшие постепенные усовершенствования, ин­новации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании.

В современной рыночной среде происходит определенное стирание различий между товарами разных компаний. Таким образом, прихо­дится отказываться от идеи о том, что основой конкурентоспособности является товар. В таких условиях ключевым фактором поддержания конкурентного преимущества становятся отличительные особенности нематериального характера. Необходима стратегия, основанная на под­держке и подкреплении товара.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достиже­ние конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга-почтой и т. п.); размещением, продви­жением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), тор­говой маркой, которая создает особенный имидж.

Условия успешной дифференциации:

• отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т. е. преобладает неценовая конкуренция;

• цена приемлемая для рынка, должна быть больше издержек на производство и поддержание элемента дифференциации;

• фирма должна быть способной защитить свой элемент диффе­ренциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспро­извести;

• наличие ряда успешных товарных марок;

• если элемент дифференциации малозаметен и не признан рын­ком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

При успешной дифференциации фирма добивается большей рента­бельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на эксклюзивный товар.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной силы» и защищает фирму от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым отрасле­вым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей марке ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рен­табельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное доверие клиентов защи­щают фирму от товаров-субститутов.

Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных ин­вестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практи­чески любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сто­рону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно данная стратегия до опре­деленной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по издержкам.

На пути к достижению отличительных преимуществ фирма может столкнуться со следующими трудностями:

• разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержка­ми становится столь большим, что сохранить конкурентное пре­имущество дифференцированной продукции оказывается прак­тически невозможным;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;

• в случае, если элемент дифференциации может быть легко ско­пирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью ве­роятности превратится в ценовую;

• при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент;

• если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли;

• восприятие покупателями дифференциации снижается под вли­янием имитаций, что характерно для зрелых отраслей;

• неопределенность перспектив продаж дифференцированного про­дукта.

Стратегия фокусирования (специализации) — это типовая бизнес- стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий рыночный сегмент. Успешная стра­тегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целе­вом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом (см. рис. 5.7). Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант разви­тия фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стра­тегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отно­шении цены товара отличны от требований остального рынка, и сфо­кусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются кон­курентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, яв­ляются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея — сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность при­спосабливать свой товар к нуждам потребителей. Данное направление развития фирмы и достижение конкурентного преимущества также могут быть связаны с такими действиями, как концентрация на тех гео­графических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренеб­регает или на которых не способен добиться внутреннего или внешне­го конкурентного преимущества.

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил:

• концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;

• специфическая компетенция и способности фирмы создают вход­ные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;

• давление со стороны покупателей и поставщиков снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компе­тентными, конкурентами.

При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, ко­торый определяется тем, что конкуренты могут найти способ проник­новения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к не­специализированным товарам конкурентов может стать слишком боль­шим, и с течением времени стираются различия в требованиях к спе­циализированному и стандартному товару.

Конкурентные ситуации. Рассмотрение проблемы достижения устой­чивого конкурентного преимущества необходимо увязывать с опреде­ленными конкурентными ситуациями. Возможные ситуации, соот­ветствующие определенным видам производства, с учетом важности и количества источников конкурентного преимущества, приведены в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Матрица конкурентных ситуаций

Источники конкурентного преимущества Важность конкурентного преимущества
низкая высокая
Многочис­ленные Ситуация фрагментации:

• много источников созда­ния внешнего конкурент­ного преимущества;

• ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами;

• доля рынка не влияет на рентабельность;

• масштаб деятельности фирмы не ведет к сниже­нию издержек, т. е. к со­зданию внутреннего кон­курентного преимущества

Ситуация специализации:

• много источников диффе­ренциации;

• эффект масштаба не дает решающего конкурент­ного преимущества;

• рентабельность опреде­ляют уровни дифферен­циации и специализации;

• критичной является доля в определенном сегменте или нише, а не доля рын­ка в целом

Окончание табл. 5.3

Источники конкурентного преимущества Важность конкурентного преимущества
низкая высокая
Немногочис­ленные Ситуация промышленного тупика:

• мало путей дифференциа­ции;

• эффект опыта не ведет

к конкурентному преиму­ществу;

• конкурентоспособность в большей степени зави­сит от возраста капита­ловложений, чем от мас­штабов деятельности

Ситуация массового производства:

• источники дифференциа­ции малочисленны;

• основной источник кон­курентного преимуще­ства — масштабность деятельности;

• преимущество по издерж­кам определяется эффек­тами опыта и масштаба;

• рентабельность тесно связана с долей рынка

Каждая описанная в таблице конкурентная ситуация требует спе­цифического стратегического подхода. Так, стратегии, основанные на опыте и эффекте масштаба, применимы лишь в случае массового производства и в отраслях, где рентабельность тесно связана с долей рынка.

Для ситуации фрагментированного производства, характерной для сферы услуг, сервиса, во многих случаях предпочтительной стратеги­ей является преобразование производства в массовое или специали­зированное.

Успех специализированного производства во многом определяется стратегией, сфокусированной на отличительных свойствах продук­ции в определенном рыночном сегменте, даже если его объем невелик.

В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для диффе­ренциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обла­дающие более совершенной технологией и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например в метал­лургии и химической промышленности.

Источник

Что происходит и для чего?
Adblock
detector